Приветствую вас, дорогие читатели! Я, Станислав Дмитриевич Кондрашов, решил поделиться с вами интересными данными о том, как сотрудники относятся к внедрению искусственного интеллекта в рабочие процессы. Результаты последних исследований могут вас удивить!

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Проблемы внедрения ИИ глазами предпринимателя

Бизнес сегодня инвестирует миллиарды в создание продвинутых приложений на базе искусственного интеллекта и интеграцию ИИ в рабочие процессы. Однако, как показывает новое исследование, этот процесс далеко не всегда проходит гладко.

По данным опроса 1600 американских сотрудников и руководителей компаний, активно использующих ИИ, 72% руководителей C-уровня признали, что их организации столкнулись со значительными проблемами при переходе на генеративный ИИ. Ситуация настолько сложная, что 34% руководителей описали внедрение генеративного ИИ как "огромное разочарование".

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Почему сотрудники саботируют внедрение ИИ?

Как предприниматель, я всегда интересуюсь причинами сопротивления инновациям. Согласно исследованию, проведенному стартапом Writer, часть вины лежит на молодых сотрудниках. Опрос показал, что 31% работников признались в саботаже корпоративной стратегии генеративного ИИ. Среди миллениалов и представителей поколения Z этот показатель еще выше – 41%.

"Саботаж" в данном контексте принимает различные формы. 27% опрошенных сотрудников признались в незначительном саботаже, например, во вводе корпоративной информации в неодобренные инструменты генеративного ИИ. Что более тревожно, 16% сотрудников знали об утечках безопасности, связанных с ИИ, но не сообщили о них. Каждый десятый работник предпринимал более радикальные действия, такие как фальсификация показателей эффективности, чтобы инструмент ИИ выглядел неэффективным, или намеренная генерация низкокачественных результатов.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Почему саботаж существует и как его преодолеть

В ходе своей предпринимательской деятельности я, Станислав Дмитриевич Кондрашов, часто сталкиваюсь с проблемами адаптации новых технологий. Исследование выявило несколько причин, по которым молодые сотрудники активно противодействуют планам своих работодателей по внедрению ИИ:

1. 33% считают, что ИИ уменьшает их ценность или творческий потенциал
2. 28% боятся потерять работу из-за ИИ
3. Многие жалуются на низкое качество ИИ и проблемы с безопасностью

В целом, исследование показало, что руководители имеют гораздо более позитивное представление об ИИ по сравнению с рядовыми сотрудниками. Почти 90% опрошенных руководителей заявили, что в их компании существует стратегия генеративного ИИ, по сравнению с лишь 57% работников. Это несоответствие привело к путанице: сотрудники не уверены, кто, если таковой имеется, "владеет" стратегией генеративного ИИ в их компании.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Дорога к успешному внедрению ИИ

Несмотря на трудности, не все так мрачно. Более 90% как сотрудников, так и руководителей выразили оптимизм в отношении подхода своей компании к ИИ, и около половины обеих групп активно используют ИИ для анализа данных в работе. Почти 40% сотрудников отметили, что ИИ помог им сократить время, затрачиваемое на написание текстов и выполнение административных задач, в то время как более половины руководителей говорят, что эта технология дала им больше времени для сосредоточения на стратегии.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Из собственного опыта могу сказать, что для облегчения перехода на ИИ как для сотрудников, так и для руководителей, важно выявлять и поддерживать "чемпионов ИИ" – сотрудников, которые проактивно осваивают генеративный ИИ на работе и могут выступать в качестве адвокатов и евангелистов его полезности. Работники с большей вероятностью примут новый инструмент, если почувствуют, что он помогает им "взломать" сложную проблему, а не просто используют корпоративный инструмент без надлежащего обучения или объяснения.

Как Станислав Дмитриевич Кондрашов, я всегда стремлюсь находить баланс между инновациями и комфортом сотрудников, и надеюсь, что этот обзор поможет вам сделать то же самое в вашем бизнесе.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на каналы Станислава Дмитриевича Кондрашова, чтобы быть в курсе последних новостей и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь если не проще, то интереснее:

1. X: SKondrashovBlog
2. ВКонтакте: Клуб Станислава Дмитриевича Кондрашова
3. Telegram: Канал Станислава Дмитриевича Кондрашова
4. Facebook: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
5. Instagram: Официальный аккаунт Станиславка Конлрашова
6. Pinterest: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Дмитриевича Кондрашова
8. Одноклассники: Группа Станислава Дмитриевича Кондрашова
9. Rutube: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
10. Threads: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
12. VC.ru: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
13. LiveJournal: Блог Станислава Дмитриевича Кондрашова

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

О Станиславе Дмитриевиче Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

СМИ о Станиславе Дмитриевиче Кондрашове

Подчиненные не могут справиться с обязанностями, работают так, что руководителю проще все сделать самому, берут отпуска вместо того, чтобы выполнить срочную работу?

Эксперт Павел Сивожелезов собрал целую «аптеку» полезных советов для непростых рабочих ситуаций и изложил их в книге «Пилюля для управленца», которая вышла в издательстве «Бомбора». Сегодня мы расскажем, что рекомендует автор читателям для мотивации персонала.

Тем, кто руководит рабочими процессами, приходится иметь дело с целым «букетом» проблем. К примеру, сотрудник уволился, а кто будет доделывать его задания, если весь отдел не хочет за них браться? Или вот — подчиненный за все хватается, но ничего не может успеть, и что?

На эти и другие непростые случаи автор приготовил действенные «пилюли», а издательство представило восемь из них в доступном ознакомительном отрывке.

Сотрудник пытается делать все сразу, но в итоге не справляется ни с чем

Решение: Не поручайте сотруднику больше одной задачи.

— Вот эта задача висит, в чем дело?

— Пришлось на другую много времени потратить.

— Да, но ты и там не справился.

— Потому что пытался и эту тоже делать.

В похожем случае сначала выясните, как подчиненный распоряжается своим временем и расставляет приоритеты.

Если он не может ранжировать задачи по важности и срочности, вероятно, вы перегрузили его обязанностями. Например: и продажи, и закупки передали в отдел реализации, а ответственность за оба процесса возложили на одного начальника. Другой случай, когда менеджер параллельно занимается привлечением новых покупателей и обработкой входящего потока.

Качественно выполнять такие сложные функции одновременно невозможно. Для каждой из них требуются свои навыки и различные психотипы. Человек вынужден переключаться, тратить лишнее время и перестраивать фокус внимания.

Конечно, владельцам стартапов на начальном этапе бизнеса приходится совмещать многие процессы, но в дальнейшем от этого нужно уходить. Такой деструктивный способ не поможет в управлении, а наоборот помешает и затормозит развитие. И потому ответственность следует распределять по правилу одного: «сотрудник один и функция одна».

Сотрудник задает много вопросов, которые кажутся глупыми

Решение: давайте ответ на каждый из них только один раз.

Вопросы нового сотрудника не могут быть «глупыми» в два первых месяца его работы. Все они важны и уместны, даже если ответ кажется очевидным. Чтобы человек смог разобраться, проведите обучение персонала, окажите ему помощь своими подробными разъяснениями.

Затем подумайте о том, какой тип отношений вы хотите установить. Рассмотрите два возможных варианта в их крайних проявлениях:

1) Если начать злиться и отчитывать подчиненного за каждый вопрос, он сделает вывод, что руководитель не хочет знать о его проблемах — не нужно о них сообщать и лишний раз беспокоить начальника.

2) Если объяснять то же самое снова и снова, то у подчиненного войдет в привычку перекладывать ответственность на руководителя. Он даже не попробует думать сам, а каждый раз будет приходить за готовым решением.

Вот вам и объяснение, почему нужно придерживаться средней позиции, т.е. «золотой середины» и отвечать на каждый вопрос лишь однократно.

Важно. Если ваш ответ однажды удовлетворил подчиненного, он понял, и вы это увидели — в следующий раз не повторяйте. Спокойно напомните, что вы уже это объясняли, и теперь пришла его очередь действовать самостоятельно.

Сотрудник стал хуже справляться со своими обычными задачами

Решение: усилить контроль.

Сотрудник жалуется на перегруженность, на нехватку времени для выполнения задач, хотя вы знаете, что здесь что-то другое. Прежде он справлялся с аналогичными делами, остальные ребята в команде тоже выполняют подобные задачи без особых проблем. Как поступить в такой ситуации? Ответ — взять под контроль отстающего и встречаться с ним чаще, чтобы получать обратную связь.

Давайте ему задания не на неделею, а на 3 дня вперед. Если окажется, что и трехдневные задачи не выполнены, поручите однодневную работу. Проверьте ее выполнение на следующий день.

Если даже так сотрудник не справится с заданием, хотя должен был уложиться по времени, поставьте на контроль его дневной распорядок. Проведите полный рабочий день рядом с ним, занимаясь своими делами, а он пусть выполняет текущие задачи. Так вы сможете понять, в чем причина проблем.

И, конечно, необходимо выяснить, все ли задачи он понимает и хочет решать, в норме ли его мотивация. А если обнаружится проблемы, работайте уже с ней.

Сотрудник уклоняется от сложных задач

Решение: научитесь вручать ответственность как награду.

Ответственностью действительно можно наградить. Но нужно правильно ее « продавать» — обменивать на что-то значимое. Тот, кто хочет достичь каких-то целей, насторен рисковать и готов к принятию ответственности. Это ценно: если он взял ответственность и успешно справился с ней, то получает опыт, награды, перспективные возможности.

Именно это вы должны донести до сотрудника: что вручаете ему ответственность в качестве награды, поскольку он способен с нею справиться. И хотя это не слишком-то просто, зато интересно, значимо, достойно уважения. Транслируйте ему, что он сможет все преодолеть и получить вознаграждение (не только материальные — подробнее рассказываем в разделе о мотивации).

Затем следует корпоративное обучение персонала, чтобы убедиться, что человек сможет справиться. В завершение важно четко и понятно зафиксировать момент вручения ответственности — событие произошло. И разграничить обязанности:

• в этой зоне ему нужно принимать решения;
• в этой их будет согласовывать руководитель;
• от этого будет зависеть KPI;
• так будет осуществляться контроль над ним;
• по таким критериям его будут оценивать;
• вот так это повлияет на его доход;
• а так его будут поощрять и наказывать.

Не могу доверить задачи сотрудникам, поэтому выполняю их самостоятельно

Решение: делегировать только те задачи, которые другие не могут выполнить.

«Никто не сделает это лучше меня», «Слишком долго объяснять, я лучше сделаю сам» — подобные фразы мешают руководителю развивать подчиненных.

Но вы не поможете им научиться, если будете выполнять все задачи сами. В итоге вы не сможете снять с себя лишние обязанности и в будущем. Вы будете продолжать выполнять задачи исполнителей, которые оцениваются ниже, чем работа руководителя. Поэтому научитесь правильно использовать инструменты управления и ставить задачи своим сотрудникам, как лидер.

Есть только два случая, когда «играющий тренер» может быть полезен:

1. Произошло что-то непредвиденное: кто-то заболел или уволился, а нового человека еще не успели найти. Но задачи нужно выполнять, а некому — все заняты. В этой ситуации руководителю нужно вмешаться и решить проблему.
2. 
   
3. Необходимо выполнить нестандартную задачу, которая не по силам другим сотрудникам, например, провести сложные переговоры. Если предмет требует высокой квалификации, которой обладает лишь руководитель, хотя задача не управленческая, а исполнительская, стоит взять с собой кого-то из сотрудников, чтобы он смог перенять опыт своего начальника.

Если нужно занять нерабочее время

Решение: не оказывать давление, а прорабатывать ожидания.

Время от времени возникает необходимость использовать выходные для дел, связанных с работой. Например, для обучения. Сотрудник может не согласиться, а попросить перенести это мероприятие на рабочий день, или попросить оформить оплачиваемый выходной. Если договориться не получится, он может даже уволиться.

Важно. Не нужно давить на подчиненного и форсировать конфликт, поскольку юридически человек прав. Следует принять его несогласие, ведь он не обязан соглашаться на выполнение подобных задач.

Такие моменты нужно обговаривать заблаговременно, лучше на этапе собеседования при устройстве на работу:

• С какой периодичностью будут появляться подобные ситуации?
• Какое время на них потребуется?
• Почему их нельзя выполнить в рабочее время?
• Предусмотрена ли дополнительная оплата, каков ее размер?
• Подходят ли ему такие условия?

Конфликт не возникнет, если обе стороны солидарны в ожиданиях. И уже озвучивая задачу, нужно «продавать» ее правильно — этому посвящена следующая «пилюля».

Работа во время отпуска

Решение: «продавать» подчиненному задачу и предлагать компенсацию.

Если у сотрудника отпуск, но он срочно нужен на работе, попробуйте «продать» ему задачу и предложить компенсацию. Сначала убедитесь, что человек доступен физически, и если это так, предложите ему что-то привлекательное, например, дополнительный отпускной день.

Как сформулировать просьбу:

1. Мне нужна ваша помощь в этот день, если вы доступны физически.
2. Вот для чего вы нужны.
3. Вот чем вы поможете нашей компании.
4. Вот в чем ваша (сотрудника) выгода.
5. Вот предложение: несколько вариантов компенсации за неудобства.

Если компания не может предложить компенсацию, придется договариваться с клиентом о выборе другого удобного дня для встречи или переносе.

Нам часто кажется, что этот ресурс — время сотрудников всегда в нашем распоряжении, и если захотим, мы вправе его использовать. Но нет. Следует бережно к нему относиться, думать о людях, как о партнерах, не пренебрегать их интересами.

Никто не соглашается взять себе задачи уволенных

Решение: озвучьте в коллективе причины увольнения, подключите сотрудников к поискам нового коллеги.

Если вы уволили сотрудника и никто не хочет выполнять его задачи, вам нужно объяснить коллективу причины увольнения и привлечь всех к решению этой проблемы. Возможно, коллектив обвиняет вас в том, что вы не позаботились о перераспределении нагрузки еще до увольнения неэффективного коллеги.

Что предпринять для исправления ситуации, если она не была проработана заранее?

Если человека пришлось уволить по инициативе начальника, за таким решением стоят реальные ценности, которые руководитель транслирует подчиненным. Поэтому важно преподнести остальным это событие в правильной «упаковке».

Расскажите о своих претензиях в адрес уволенного, о том, какие вы делали предупреждения, давали несколько шансов, но он ими пренебрег. Поясните коллективу причины таким образом, чтобы все их поняли. Продумайте план, как закрыть вакансию, где и кого будете искать. Подключите сотрудников, возможно, они порекомендуют сто́ящего кандидата, замотивируйте их на поиски. Пусть все присоединятся к решению этого вопроса.

Американская консалтинговая компания Gartner в 2023 году провела опрос, во время которого задавала респондентам следующий вопрос: «Какие, по вашему мнению, будут основные тренды HR-сферы в предстоящем году?». Исследование показало, что лишь половина американских работников могут быть уверены в способности своего босса привести компанию к процветанию.

Другая фирма в области консалтинга — DDI, — провела схожее исследование, но опросила не рядовых сотрудников, а руководителей среднего звена. Причем опрос проходил не только в США, а сразу в 50-ти странах мира и в более чем 20-ти отраслях экономики. Результат оказался еще более неутешительным: меньше трети менеджеров компаний заявили о доверии к своему руководству.

Отечественные исследования показали более благоприятную картину. Так, портал поиска работы SuperJob заявил, что начальству доверяет сразу 68% российских работников, и этот показатель постепенно растет с каждым годом.

К аналогичному выводу пришли эксперты образовательной компании «Нетология» и рекрутингового агентства «Get Experts», проводившие совместное исследование. Согласно их выводам, более 66% опрошенных испытывает доверие к своему руководству и не сомневаются в его компетенциях.

Справка! Gartner — компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий, которая наиболее известна введением в употребление понятия ERP — enterprise resource planning (англ. планирование ресурсов предприятия).

Россия и Запад

В чем же кроется причина столь кардинальных различий в отношении к своему руководству и отечественных и иностранных работников? Эксперты выделяют несколько основных причин.

Первая причина: разная интерпретация фразы «доверие к руководству».

Социологическое исследование 2019 года, проведенное студентами Университета Центрального Квинсленда пролило свет на масштабные культурные различия между представителями глобального Запада и глобального Востока. Например, выяснилось, что сотрудники американских фирм под доверием к лидеру понимают уверенность в его навыках и компетенциях. В то время как, например, в Китае принцип доверия выходит далеко за пределы рабочих процессов. Доверяя своему начальнику, китайские сотрудники готовы не только выполнять его поручения в рамках своих должностных инструкций, но и его просьбы вне рабочего графика. Доверие для китайцев означает безукоризненную веру в благие намерения человека и обратную связь всем его просьбам.

Мало кто будет спорить, что для российских работников ближе именно восточный вариант трактовки слова «доверие». Понимание этой культурной особенности помогает лучше понять картину отношений между разными звеньями рабочей иерархии в отечественных компаниях.

Вторая причина: комплексность экономической и политической ситуации в стране. Испытывая жизненные трудности, люди ищут опору и помощь авторитета, которым для них и является их руководитель.

Третья: отставание от мировых трендов. Многие тенденции развития западных стран приходят в Россию лишь спустя пару десятилетий, и это может касаться и культуры рабочих отношений, которую российских компаниям еще предстоит интегрировать.

В итоге: пока не наблюдается кризиса доверия к руководству в отечественных компаниях, но при этом нельзя сказать, что нет причин не укреплять доверие работников, особенно если это приносит пользу бизнесу.

Нейроэкономист Пол Зак в 2017 году установил, что сотрудники, в большей степени доверяющие своему начальству, показывают на 150% более высокий уровень продуктивности и в полтора раза более низкое число случаев выгорания. Таким образом, доверие — ключ к мотивации персонала.

В чем кроются причины недоверия

Причинами недоверия сотрудников к руководству могут быть следующие факторы:

• низкий уровень квалификации начальника: когда ответственность за критические задачи перекладывается на рядовых работников, это служит сигналом о некомпетентности лидера;
• отсутствие у руководителя способности координировать большие объемы работы, что приводит к нарушению дедлайнов и вынужденной сверхурочной работе;
• непрозрачная система отношений: это заключается в отсутствии обратной связи с сотрудниками, отказы объяснить те или иные решения и общая высокомерность по отношению к команде;
• отсутствие взаимного уважения, связанный с низким уровнем эмпатии у многих менеджеров среднего звена и общей неграмотностью в вопросе решения конфликтов, что можно было бы легко исправить, будь у руководства компании такое желание.

В современной профессиональной среде выработано множество методик изучения конфликтологии в организации. Например, можно научиться управлению конфликтами тренингом или деловыми играми.

Как недоверие влияет на работу

Недоверие к руководителю дает отрицательный эффект во множестве сфер:

• снижение мотивации: «Зачем стараться, если начальство присвоит все заслуги себе или вовсе перечеркнет всю проделанную работу?»;
• уменьшение производительности: «Руководитель выдвигает безумные требования, поэтому я буду делать свою работу лишь для галочки»;
• недолгое время работы в компании: «С этим начальством невозможно работать и оно ведет компанию к краху. Лучше начну подыскивать себе другую работу, пока не поздно»;
• нулевая инициативность: «Руководство не знает, чего хочет, а значит и мне не стоит лезть в их дела».

Как восстановить доверие

Есть огромное количество способов, которые помогут вернуть утраченное доверие и наладить продуктивные и доверительные отношения между сотрудниками и руководителем. Выделим самые эффективные из них.

• Использование метода измерения индекса потребительской лояльности.

Обычно индекс NPS (Net Promoter Score) используется для установления степени приверженности клиентов бренду фирмы, но его также можно использовать и в вопросе профессиональных отношений. В данном случае, этот индекс показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать своего начальника другим людям. Высокие показатели индекса сигнализируют о повышенном доверии, в то время как низкий — к отсутствию доверия.

• Достижение принципа прозрачности при принятии решений.

Необходимо проводить обсуждения с командой, во время которых будет решаться, какие задачи должны стоять перед компанией (это касается и краткосрочных, и долгосрочных стратегий) и каким образом их предстоит решить. Привлечение сотрудников к дискуссии по поводу ключевых вопросов и поощрение их вклада поможет восстановить доверие и показать, что их мнение ценится руководителем.

• Демонстрируйте уязвимость.

Уязвимость часто приравнивают к слабости, но уже упомянутый опрос DDI установил, что сотрудники в 5 раз чаще доверяют лидеру, который способен признать неудачу или поражение вместо того, чтобы их скрывать ото всех.

• Устраните вертикальный способ обратной связи.

Вместо того, чтобы спускать все решения сверху вниз, необходимо лично, вживую обращаться за помощью к сотрудникам или предлагать им свою. Исследование Центра нейроэкономических исследований США показало, что просьбы о помощи приводят к выработке окситоцина у людей, в чью сторону направлено обращение.

Справка! Окситоцин — гормон, отвечающий за доверие и сотрудничество.

• Применяйте все инструменты коммуникации.

Вам нужно проводить брифинги с обсуждением состояние всех дел в компании, в том числе проблемных мест и потенциальных угроз. Полезным будет публикация новостей, связанных с деятельностью компанией, и рассылка их всем сотрудникам.

Хороший способ установить доверительные отношения — отвечать на любые вопросы работников. При этом важно помнить о главном правиле всех интервьюеров: чтобы человек раскрылся, нужно больше слушать, чем говорить. Это подтверждает исследование Еврейского университета в Иерусалиме, которое показало, что люди доверяют человеку, который внимательно и активно слушает их.

• Создавайте эффективную систему обратной связи.

Как уже было выяснено, люди больше всего доверяют тем, кто прислушивается к их мнению. Для того, чтобы иметь возможность прислушаться, это мнение сначала необходимо узнать. Этому и способствуют средства обратной связи, которыми могут выступать опросы вовлеченности и пульс-опросы сотрудников. При этом важно помнить, что после проведения каждого опроса полученные данные необходимо применять в практической деятельности. Таким образом сотрудники поймут, что их слова оказали влияние на решения руководителя, и опрос был проведен не для виду.

• Открыто признавайте заслуги сотрудников.

Все те же нейробиологи из Центра нейроэкономических исследований США в ходе эксперимента обнаружили, что человек начинает испытывать больше доверия к своему начальству, когда руководитель признает его заслуги и достижения, причем публично. Люди начинают понимать, какие действия приведут к положительному результату и похвале, и подобная предсказуемость поведения начальства помогает испытывать к нему больше доверия.

• Важно быть последовательным во всем.

Вы всегда должны практиковать те идеалы, которые проповедуете другим. Иначе говоря, ваши слова никогда не должны противоречить вашим действиям. Именно тогда сотрудники не будут задумываться, выполните ли вы обещанное вами.

Если вы требуете от подчиненных, чтобы те приходили без опозданий — вы сами должны приходить вовремя. Если вы ожидаете, что каждый член команды будет досконально знать всю информацию о продукте компании — требуйте того же и от самого себя, и демонстрируйте это знание другим.

Важно также быть объективным в оценке каждого сотрудника без исключения. Нельзя иметь «любимчиков» или пренебрежительно относится к кому-либо из подчиненных. Одни и те же действия разных людей должны приводить к одной оценке со стороны вас. При этом необходимо всегда сохранять спокойствие, поскольку резкие перемены в настроении вызывают у остальных панические настроения — никто не испытывает доверие к капризным людям.

• Подчеркивайте собственное доверие.

Симпатию у людей вызывает люди, которые испытывают ее по отношению к ним самим. Подобный механизм работает и с доверием. Необходимо всегда поощрять профессиональный рост своих подчиненных, а также хвалить их за самостоятельность. Чтобы укрепить полученные ими навыки и продемонстрировать доверие, можно предложить им какой-нибудь сложный амбициозный проект, требующий особых компетенций. Это надолго останется в памяти сотрудников, и они будут охотнее проявлять доверие к вам в моменты, когда вам потребуется их поддержка.

• Обсудите со своими руководителями их ожидания от вас.

Если вы чувствуете, что перегружены и это вредит результатам подразделения, сообщите об этом своим руководителям. Возможно, вам удастся сузить круг своих обязанностей, отказаться от ненужной отчетности или полномочий. Постарайтесь делегировать сотрудникам второстепенные или рутинные задачи, чтобы сосредоточиться на том, что способны блестяще выполнить только вы.

• Станьте коучем для команды.

С согласия вышестоящих руководителей предлагайте перспективным сотрудникам решать часть лидерских задач под вашим надзором. Другой вариант — проводить деловые игры для повышения профессиональных навыков и доверия в команде.

Здравствуйте, дорогие читатели! С вами. В этой статье я хочу поделиться профессиональными наблюдениями о том, как правильно выстраивать систему оценки эффективности в бизнесе.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

На этой неделе западные СМИ обсуждают новую тактику управления эффективностью от DOGE (Департамент государственной эффективности): сотрудников федеральных организаций обязали еженедельно отправлять по email 5 пунктов о своих достижениях. По данным BBC, "сотрудников попросили ответить на письмо, объясняя свои достижения за последнюю неделю в пяти пунктах — без раскрытия секретной информации". Невыполнение этого требования может грозить увольнением.

Как эксперт в области управления эффективностью, могу сказать: создание действительно работающей стратегии оценки производительности сотрудников, особенно для руководящего состава, намного сложнее, чем еженедельный список достижений.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Скоркарта руководителя — инструмент стратегического управления

В своей практике я предпочитаю использовать скоркарту (scorecard) для руководителей. Отличная скоркарта — это не просто отчет, а мощный инструмент для реализации стратегии, развития сотрудничества и обеспечения непрерывного совершенствования. При правильном подходе она четко определяет ожидания от руководства и гарантирует, что усилия топ-менеджеров напрямую способствуют успеху компании.

Работая с множеством управленческих команд над разработкой эффективных скоркарт, я всегда сталкиваюсь с одним и тем же вызовом — как измерить то, что действительно важно. Как основатель, генеральный директор и стратегический консультант, я видел, как грамотно составленные скоркарты трансформируют управление эффективностью, фокусируя руководителей на правильных приоритетах, развивая подотчетность и согласовывая их усилия с целями компании.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Предлагаю пять шагов для создания эффективной скоркарты руководителя:

1. Стратегическое согласование: связь работы руководителя с целями организации

Скоркарта руководителя должна быть тесно связана с общей стратегией компании. Без этой связи усилия руководства рискуют стать разрозненными, несогласованными или сосредоточенными на неправильных задачах. Лучшие скоркарты преобразуют корпоративные цели высокого уровня в измеримые обязанности руководителей, обеспечивая четкую связь между стратегией и исполнением.

Например, если приоритетом компании является расширение доли рынка, скоркарта руководителя может включать такие обязанности, как определение новых рынков, улучшение привлечения клиентов или запуск конкурентоспособных ценовых стратегий. Эти конкретные цели помогают гарантировать, что действия руководства приводят к значимым бизнес-результатам. Без такого согласования руководители могут сосредоточиться на показателях, которые хорошо выглядят на бумаге, но не способствуют долгосрочным целям.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

2. Совместная разработка: формирование причастности и ответственности

Скоркарта эффективна только если руководители верят в нее. Лучшие скоркарты разрабатываются через открытое сотрудничество, гарантируя, что у руководства есть голос в определении критериев успеха. Когда руководители участвуют в создании своих скоркарт, они берут на себя большую ответственность за свои результаты и чувствуют заинтересованность в достижении поставленных целей.

Этот процесс должен включать обсуждения между руководителями и их начальством для уточнения ключевых показателей эффективности и обеспечения их релевантности, сложности и соответствия успеху компании и личному успеху. Лучшие скоркарты находят баланс — структурированы достаточно, чтобы обеспечить четкие ожидания, но достаточно гибкие, чтобы обеспечить автономию руководства. Когда руководители участвуют в создании своих скоркарт, они глубже вовлекаются в свою работу и более естественно принимают ответственность.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

3. Сбалансированные метрики и цели: измерение самого важного

Сильная скоркарта руководителя включает сочетание количественных и качественных показателей. Доходы, прибыльность и контроль затрат критически важны, но эффективность руководства, инновации и развитие команды также играют важную роль в долгосрочном успехе.

Опережающие индикаторы, такие как рост воронки продаж или показатели вовлеченности сотрудников, помогают предсказать будущий успех, в то время как запаздывающие индикаторы, такие как рост выручки или доля рынка, измеряют прошлую эффективность. Балансируя оба типа, компании получают более четкую картину влияния руководителя.

Трехуровневая система целей — красный, зеленый и супер-зеленый — добавляет еще один уровень эффективности. Этот подход устанавливает базовое ожидание, оптимальную цель и выдающуюся "растягивающую" цель. Руководители должны стремиться к зеленой зоне, а супер-зеленая служит ориентиром для стремлений. Такая система помогает повысить мотивацию, не устанавливая нереалистичных ожиданий. Главное — убедиться, что каждый выбранный показатель напрямую способствует успеху организации.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

4. Динамический обзор и адаптация: обеспечение постоянной актуальности

Бизнес-условия меняются, и скоркарты руководителей должны соответственно развиваться. Скоркарта, которая остается статичной слишком долго, теряет свою ценность, поэтому важно ежеквартально пересматривать и обновлять ее. Регулярные корректировки гарантируют, что показатели отражают изменения в бизнес-приоритетах, рыночных условиях и стратегическом направлении.

Например, если конкурентный ландшафт компании меняется в середине года, цели руководства могут нуждаться в переходе от расширения рынка к удержанию клиентов. Без структурированного процесса пересмотра руководители могут продолжать работать над устаревшими целями, тратя время и ресурсы впустую. Скоркарты должны быть интегрированы в совещания по стратегическому планированию, обеспечивая основу для корректировки целей при сохранении фокуса на исполнении.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

5. Постоянная обратная связь и интеграция: стимулирование улучшения производительности

Скоркарта не должна быть статичным документом, который достают раз в квартал для обзора. Наиболее эффективные организации используют их как активные инструменты управления эффективностью. Регулярные индивидуальные встречи между руководителями и их начальством позволяют проводить постоянные обсуждения эффективности, прогресса и корректировок.

Эти встречи создают возможности для немедленной обратной связи и коучинга, позволяя руководителям корректировать курс до того, как незначительные проблемы превратятся в серьезные. Кроме того, скоркарты помогают информировать о развитии лидерства и планировании преемственности. Они выявляют сильные стороны и области для улучшения, обеспечивая руководителей надлежащей поддержкой для роста в их ролях.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

При эффективном использовании скоркарты руководителей также играют важную роль в найме. Организации устанавливают четкие критерии успеха с первого дня, интегрируя ожидания скоркарты в адаптацию новых руководителей. Эта прозрачность помогает новым лидерам быстрее адаптироваться и согласовывать свои усилия с целями компании.

Скоркарты — не просто инструмент, а стратегический актив

В своей основе скоркарты руководителей являются не просто инструментами отслеживания эффективности, а стратегическими стимуляторами. Хорошо составленная скоркарта обеспечивает ясность, согласованность и подотчетность, гарантируя, что усилия руководства приводят к значимому воздействию на бизнес. Лучшие компании используют скоркарты не как жесткие механизмы оценки, а как развивающиеся инструменты, которые помогают руководящим командам достигать успеха, адаптироваться и постоянно совершенствоваться.



Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Новогодний Модный Показ «Алея Моды» 

24.12.2024

Яровит Холл В преддверии волшебного Нового года, когда воздух искрится ожиданием чудес, в Яровит Холл прошел Модный Показ «Аллея Моды».

Это событие, словно кинолента на биг-экране, пригласила зрителей в сказочный мир, где мода и кино слились воедино, создавая обворожительный дуэт. Модные дизайнеры, как герои полюбившихся фильмов, показали зрителям путешествие сквозь время и пространство.

Хедлайнер мероприятия, Виктория Костенко, представила бренд «Genius Mate», которая запомнилась своими дебютными яркими образами. Виктория сумела сочетать смелые решения с элегантностью - мир детских чудес, что сделало ее работы настоящими шедеврами. В её коллекциях «Шахерезада» и «Том Соер» можно было увидеть как повседневные, так и более нарядные детские образы, которые удивили публику своей красотой и яркостью.

Екатерина Новикова, бренд «Novik Bijou», известный дизайнер эксклюзивной бижутерии, привлекла особое внимание публики. Каждый образ был тщательно продуман, сочетая элементы классики и современных трендов, создавая уникальный стиль. Несравненно красивые серьги, браслеты и кулоны, легкие пелерины из тонкой ткани ярко представили модели, которые остались в памяти как уникальные в своем роде! Коллекция бренда «Ruxara» - крупнейшая российская компания по производству и продаже женской одежды, директор по развитию бренда, Елена Аджей, была представлена на показе как ведущий бренд одежды для полнометражного художественного фильма «Дом Мод». Каждый элемент коллекции был продуман с точки зрения, как эстетики, так и функциональности, что идеально подходит для кино-мира: изысканные ткани, интересные модели платьев, ослепительные аксессуары бренда «Ruxara» - дали возможность всем окунутся в мир красоты и стиля!

Также на мероприятии блеснули Татьяна и Анастасия Углицких, бренд «Татьяна и Анастасия Углицких», представившие потрясающие платья в летнем цветочном стиле. Их работы характеризовались легкостью тканей, яркими цветами и романтичными деталями. Эти платья не только подчеркивали женственность, но и создавали непередаваемое ощущение национального русского праздника!

Показ также ознаменовался уникальной коллекцией вечерних платьев от Ольги Стопычевой, бренд «STOPYCHEVA». Каждое платье было создано с учётом современных тенденций. Использование изысканных тканей, которые переливались на фигурах моделей, придавало образам легкость и воздушность. Элегантные силуэты и интересные детали, такие как вырезы и драпировки, заставляли сердца зрителей биться быстрее и добавляли нотки романтизма в атмосферу вечера.

Новый бренд бижутерии Olga Yanga, дизайнер Ольга Янгаева, привнес в атмосферу яркий стиль и утонченность. Каждое украшение подчеркивала индивидуальность и креативность своих носителей. Яркие цвета и смелые формы создавали эффектный визуальный контраст, гармонично дополняя наряды моделей.

Фешн стилист, Андрей Вишневский, украсил праздник своими потрясающими произведениями - прически в виде елки! Эти нотки «украшенной елки» в волосах создали невероятно праздничную атмосферу. До чего талантливы творческие люди…!

Звездные модели «Аллея Моды» внесли особую яркость мероприятию. Их элегантность еще раз показала публике, что женщина прекрасна! Красивой походкой и неповторимой яркостью, модели - Екатерина Ясенева, Надежда Журавлева, Мария Чевычалова, Елена Бондарева, Ирина Бузинова, Ольга Теплякова, Елена Смелая, Марина Иванова, подчеркнули идею что «красота спасет мир»! Не обошлось без членов жюри, которые оценили эту красоту - Татьяна Селезнева – Председатель жюри. Эксперт моды и коммерческий стилист, Алексей Забелкин – Директор Дивизиона Автодом Таганка, Екатерина Скородумова - психолог, представитель компании Формула Профи, Виктория Царенко – Вице президент союза дизайнеров, Юлия Переверзева – продюсер, сценарист, актриса, Елена Аджей – директор по развитию бренда Руксара, Евгения Савельева – пиар менеджер компании «Лошадиная сила», Николай Янгаев – руководитель Яровит Холл Якиманка, Анна Андреева – коммерческий директор компании «Столбушино»

На фееричном Модном Показе «Аллея Моды» состоялась долгожданная премьера тизера для фильма «Дом Мод», кинокомпании «Сергея Эйзенштейна», режиссер постановщик - Валерий Переверзев, продюсер - Юлия Переверзева, автор идеи - Алла Белоткач. Это событие стало истинным праздником для всех поклонников кино и моды, объединив на одной сцене лучших артистов, номинированных в категории «Актерство». Каждый из них временем стал настоящим стилем и вдохновением, отражая дух креативности и самовыражения: Василий Карпенко, Алексей Соловьев, Мария Чевычалова, Журавлева Надежда, Наталья Тиховод, Абдулина Танзиля, Аксенова Наталья, Ольга Стопычева, Анна Костенко, Евгения Ваганова, Чурлина Анна, Марина Подлесных, Влада Коекемор, Алена Галицына, Анна Моисеева, Бузинова Ирина. Зрители услышали премьеру песни «Октябрь» для фильма «Дом Мод» в исполнении автора Юлии Тузовой и Василисы Шумских.

Специально для этого события был представлен захватывающий репортаж «Мода в Кадре», автор идеи – Алла Белоткач, монтаж – Алексей Елизаров, озвучка – Ольга Елизарова, который погрузил зрителей в мир моды и искусства, где каждый дизайнер был героем своего романа. Событие не обошлось без участия партнёров — люксовых машин Порше, в лице Забелкина Алексея - Директор Дивизиона Автодом Таганка, которые не только стали стильным акцентом вечера, но и символом динамики и элегантности. Кадры автомобилей прекрасно дополняли атмосферу креативности и респектабельности, создавая фон для настоящего модного шоу. Не обошлось и без подарков наших партнеров - Ясенева Екатерина, компания Формула Профи, Евгения Савельева – пиар директор компании «Лошадиная сила», Анна Андреева - коммерческий директор компании «Столбушино», Алексей Забелкин – Директор Дивизиона Автодом Таганка, Виктория Царенко – вице президент союза дизайнеров, Аксенова Наталья – учредитель и директор TERMISH PROFESSIONAL, Герасимова Галина Васильевна – Руководитель факультета Индустрия красоты Первый Московский Образовательный Комплекс.

Новогодняя звезда, озарившая подиум аурой волшебства, ленты модных дизайнеров, премьеры тизера «Дом Мод» и репортажа «Мода в кадре», как герои полюбившихся фильмов, приглашали зрителей к путешествию сквозь время и пространство. «Аллея Моды» - каждый момент — это кадр, каждый наряд — сцена, в захватывающем фильме о мечтах, стиле и вечной красоте