Безопасная СУБД PostgreSQL Jatoba признана лидером рейтинга кибербезопасности СУБД общего назначения. Углубленное сравнение провело агентство ResearchView, изучив системы управления базами данных общего назначения, получившие сертификат ФСТЭК России до 30 октября 2025 года. Такие решения являются обязательными для использования на значимых объектах критической информационной инфраструктуры (КИИ), в государственных информационных системах (ГИС) и при обработке персональных данных.

В шорт-лист вошли шесть продуктов: «Ред База Данных Промышленная» (Ред Софт), Postgres Pro Enterprise Certified (Постгрес профессиональный), Jatoba Enterprise Certified («Газинформсервис»), Platform V Pangolin SE (СберТех), Tantor Certified PostgreSQL SE (ГК «Астра») и Arenadata Prosperity (ГК «Аренадата»). СУБД Jatoba опередила конкурентов благодаря реализации уникальных механизмов защиты. Эксперты отметили, что Jatoba — единственная платформа в исследовании, которая реализует ряд уникальных механизмов защиты.

«Первое место в рейтинге кибербезопасности СУБД подтверждает правильный курс развития продукта и позиционирование, которое мы транслируем в различных каналах коммуникации с целевой аудиторией. Мы как вендор в информационной безопасности очень много внимания уделяем сохранению и конфиденциальности данных наших заказчиков. В связи с изменениями в нормативных документах и правилах категорирования объектов КИИ, мы ожидаем повышение спроса на защищённые решения, и тут первенство в отраслевом рейтинге, конечно, ещё одно конкурентное преимущество», — отметил Юрий Пашкевич, руководитель группы маркетинга службы маркетинга компании «Газинформсервис».

Пользователям доступны SQL Firewall (модуль для выявления и блокировки нетипичных SQL-запросов, обеспечивающий эффективную защиту от SQL-инъекций), обфускация хранимых процедур и триггеров (компонент, который делает логику работы базы данных нечитаемой для злоумышленника, что критически важно для защиты интеллектуальной собственности и усложнения атак), механизм сокрытия информации в файлах данных СУБД (модуль криптозащиты, который предотвращает возможность извлечения информации напрямую из файлов данных) и отказоустойчивый кластер jaDog (собственное решение, обеспечивающее сохранение работоспособности системы даже в случае отказа целого центра обработки данных (ЦОД), что гарантирует доступность данных).

По итогам исследования сделан вывод, что российские СУБД достигли зрелости по части базовой сертифицированной безопасности. Заказчикам доступен широкий набор продуктов, имеющих сертификат ФСТЭК. При этом вендоры, инвестирующие в разработку собственных защитных механизмов, формируют новый сегмент киберзащищённых СУБД. Решения, которые ограничиваются стандартным функционалом, рискуют оказаться на периферии рынка.

В условиях цифровизации многие компании выделяют одно приоритетное направление — аналитику, ИИ или безопасность. Такой подход редко даёт устойчивый эффект. Эффективнее развивать ИТ-системы комплексно: это снижает технологические разрывы, повышает стабильность инфраструктуры и ускоряет внедрение новых сервисов. Компания получает цельную платформу, способную масштабироваться без потерь производительности.

По словам Бурилова, важно сохранять внутри компетенции, создающие уникальную ценность и поддерживающие ключевые бизнес-процессы. Чем стандартизированнее область, тем эффективнее использовать готовые решения — это сокращает издержки и ускоряет внедрение. В зонах уникальности развиваются собственные технологии, повышая устойчивость и снижая зависимость от внешних факторов.

Выбор ИТ-вендоров строится по двухфазной схеме: сначала технологическая оценка отбрасывает решения, не соответствующие требованиям, затем среди оставшихся выбираются предложения с оптимальной ценой поставки и совокупной стоимостью владения. Такой подход обеспечивает прозрачность закупок, предсказуемость сроков и минимизацию рисков, сохраняя высокий уровень технологической надежности без роста издержек.

Комплексная стратегия, баланс собственных и готовых решений и строгие критерии выбора партнеров формируют устойчивую ИТ-модель, способную поддерживать рост, ускорять внедрение сервисов и обеспечивать эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Оптимальный баланс между разработкой собственных технологий и использованием коробочных решений остаётся ключевым фактором эффективности. По словам Андрея Бурилова, важно сохранять внутри те компетенции, которые создают уникальную ценность и поддерживают ключевые бизнес-процессы.

Чем стандартизированнее прикладная область, тем охотнее используются готовые решения. Такой подход позволяет сфокусировать усилия на тех направлениях, где требуется адаптированная или эксклюзивная архитектура, сохраняя при этом экономическую эффективность.

Использование коробочных продуктов там, где рынок предлагает зрелые и проверенные решения, сокращает издержки и ускоряет внедрение. В то же время развитие собственных технологий в зонах уникальности повышает устойчивость и снижает зависимость от внешних факторов.

Гибридная занятость прочно вошла в нашу жизнь. О том, как она регулируется трудовым законодательством и работодателями, и уменьшается ли зарплата, “Российской газете” рассказала Марина Починок.

“Гибридный формат работы – когда часть времени сотрудник проводит в офисе, а часть – удаленно – больше не воспринимается как временное решение. Он прочно входит в повседневную практику и становится новой нормой для многих организаций, особенно в сферах, где основой являются интеллектуальный труд, знания, креатив и способность принимать решения. Все больше работодателей закрепляют гибрид официально, предлагая, например, два-три обязательных дня в офисе и свободу планирования в остальное время”, – отмечает профессор бизнес-практики Московской школы управления “Сколково” Марина Починок.

При этом, по ее словам, меняется сама логика управления: акцент смещается с контроля на доверие, результативность и зрелую саморегуляцию. “Руководители все чаще задаются вопросами: “Как мои сотрудники думают?”, “Что их вдохновляет?”, “Как создать условия, в которых они будут продуктивны, а не выгоревшие?”

Особенно четко гибридный подход откликается на ожидания нового поколения сотрудников. Для них важны не только стабильность и карьерный рост, но и возможность влиять на формат собственной работы. Молодые специалисты ценят компании, которые уважают личные границы, дают гибкость в ритме и расписании, строят культуру доверия и фокусируются на результате. Для них гибрид – это не бонус, а признак современной, зрелой и уважающей среды, в которой можно быть собой, работать эффективно и жить в балансе”, – рассуждает эксперт.

С точки зрения компенсации, гибридный формат не воспринимается как основание для снижения зарплаты. Напротив, возможность гибко управлять временем становится частью ценностного предложения работодателя и важным фактором удержания талантов.

Способы реализации гибридной модели – разные. Где-то вводят фиксированные “якорные дни” для всей команды, где-то передают принятие решений на уровень отделов и проектов. “Появляются новые роли – например, менеджер гибридной среды или Chief Remote Officer, отвечающие за культуру, ритуалы и технологическое сопровождение удаленной и смешанной работы. Вместо жестких правил формируются живые практики: онлайн-встречи для синхронизации, гибкие окна для фокусной работы, решения для управления задачами”, – уточняет Починок.

Главное – понимать: гибрид работает не тогда, когда просто “можно не приходить”, а тогда, когда человек остается частью команды, ощущает смысл своей работы, может быть эффективным. Именно это сегодня отличает зрелую, гибкую и человекоцентричную корпоративную культуру, добавляет эксперт.

Часто собственник делает ошибки бессознательно, действуя из лучших побуждений, но ввести антидот против его ошибок зачастую некому. Расскажу о пяти видах ошибок собственника, которые особенно вредят развитию бизнеса

Умный папа

Это классика жанра, которая у многих вызывает флешбеки из детства. Здесь акционер, который выращивал компанию с нуля, естественно, относится к ней как с своему детищу, и это отношение переносится на топ-менеджеров. К ним он тоже относится как родитель к неразумным детям: только «умный папа» «плавал», знает, как надо, и научит уму-разуму. Конечно, руководители могут приходить с инициативами, спорить, предлагать решения, но финальное слово все равно остается за главой семьи. Причем фактически он единолично принимает решение, ведь с его-то опытом, ясное дело, виднее.

Топ-менеджеры в такой ситуации постепенно приобретают синдром выученной беспомощности и впадают в управленческое детство — не ощущают полномочий что-то решать. На командных сессиях в задании подобрать лучшие метафоры своей команды встречаются такие яркие образы как «детский сад», «Иван Грозный и бояре», «Бурлаки на Волге». Акционер при этом ждет инициатив и планов по захвату мира, жалуясь на воспитанную им же пассивность команды.

Разделить «папу» и «детей», конечно, можно. Но любая детско-родительская сепарация требует усилий и часто проходит через боль. Чтобы запустить этот процесс, необходимо взаимное глубокое осознание патологичности ситуации. И если акционер не готов делиться полномочиями, доверить другим принятие решений и быть готовым к ошибкам руководителей, оставив себе роль наставника, то очередной откат в «родительство» — лишь вопрос времени. В одной из компаний акционер задавал хороший вопрос своим топам, прежде чем дать «правильный ответ»: «Как бы ты решил задачу, если бы меня не было?». Ответ позволял акционеру понять, как мыслит руководитель и больше выступать в роли наставника.

Чайка-менеджмент

Впервые эту популярную стратегию в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» описал американский бизнес-консультант и писатель Кен Бланшер: «Менеджеры-чайки прилетают, галдят и улетают».

Картина здесь, как правило, такова. Владельцу нравится растить свой бизнес — он видит перспективу, знает рынок, с удовольствием ведет переговоры со стратегическими партнерами. Но регулярное управление — явно не для него, потому что это скучно. Однако управлять от случая к случаю тоже не вариант, поэтому для внедрения систем, правил и процедур собственник нанимает СЕО. Сам отстраняется от оперативных дел, но всевидящим оком наблюдает за делами с высоты полета. Завидев проблему, резко срывается с небес и поднимает шум.

Безусловно, поддержка акционера в трудные для компании времена крайне важна. Она мотивирует сотрудников и дает ощущение твердой почвы под ногами. Но если собственник действует налетами, яростно выхватывая инициативу из рук CEO, это превращает его в «строгого папу», о чем я уже говорила.

Кроме того, это явный симптом того, что в компании не выстроена система приоритетов: никто не знает, в какой момент акционер снова «спустится с небес» и за решение какой проблемы возьмется. Ситуационное вмешательство, когда собственник реагирует в основном на проблемы, а не на успех, демотивирует и морально изматывает коллектив. Кому понравится мысль, что хорошо у него получаются только ошибки? «Управление по отклонениям» должно балансироваться «правилом зеленых чернил». Собственнику стоит научиться не только реагировать на ошибки и промахи «красными чернилами», но видеть и подчеркивать «зелеными чернилами» достижения своих людей. Это дает команде уверенность и «крылья». Недаром одним из частых пожеланий команды к собственнику является «справедливая и конструктивная обратная связь».

Амбиции без готовности

Проблема номер три — несовпадение амбициозных планов собственника с готовностью компании к «новому крестовому походу».

Бывает, что акционеры уже одной ногой в светлом будущем, а организация и команда, по их мнению, отстают. Компания всегда имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые есть у нее сейчас. Для новой стратегии и задач компетенции должны быть адекватны амбициям. Поэтому если есть желание масштабировать, диверсифицировать бизнес, внедрять новые технологии или систему анализа данных, нужно перекраивать все организационное устройство — от структуры и процессов до системы принятия решений и корпоративной культуры.

Например, компания-производитель одежды класса люкс приняла решение о запуске нового направления для более массового потребителя с реализацией через крупные торговые сети. Очевидно, что для старта ей требуются новые компетенции, организационные единицы, система продаж, культура, IT-решения, система мотивации. То есть наряду со стратегическими инициативами важно оценить готовность компании, создать ряд организационных инициатив и запускать их параллельно стратегическому плану.

При этом важно учитывать, что из всех организационных активов сложнее и с самым громким скрипом меняется корпоративная культура. У нее есть уникальное свойство — она есть всегда, независимо от того, знает об этом собственник или нет. Она может быть как катализатором, так и тормозом изменений. Не зря американский писатель, преподаватель, соучредитель компании CultureSync Дейв Логан говорил, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Я бы сказала, что с большим аппетитом.

Безусловно, корпоративной культурой можно управлять, но она не трансформируется по щелчку пальцев — люди не любят менять привычное поведение. Недостаточно продекларировать, что с понедельника мы работаем, исходя из культуры успеха или вводим клиентоцентричность как новую ценность. Быстрого результата не будет — сотрудники покивают, обсудят «в курилке» и продолжат вести себя по-старому. Для фундаментальных качественных изменений культуры нужен системный методичный подход, иначе многие стратегические инициативы уйдут в песок.

Сердце Данко

Недавно я разговаривала с акционером строительной компании, открывшим офис в Дубае. Он говорит: «Хочу, чтобы у менеджмента горели глаза, была максимальная самоотверженность и стопроцентная включенность». Что ж, как говорится, поднимем тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Нереалистичные ожидания собственника от топ-менеджеров — еще одна стратегическая ошибка.

Мотивация акционера и менеджера — не одно и то же. Акционеру не стоит ждать, что менеджер будет относиться к развитию бизнеса так же, как он сам. У менеджера по определению другой менталитет. Но есть выход — акционеру необходимо мотивировать «наемника» и создать такие условия, чтобы он мог стать частью бизнеса. Поэтому компании предлагают топ-менеджерам опционы, строят систему мотивации, подразумевающую получение руководителями части прибыли. В особо продвинутых компаниях, которые я консультировала, у этого поощрения нет верхней границы — чем больше зарабатываем, тем больше получаем.

Смутные планы

Собственник, глобальные планы которого меняются каждое утро, тоже занимается неприкрытым бизнес-мазохизмом. Сегодня он намерен найти преемника, потому что ему хочется лежать под пальмами и созерцать, а завтра объявляет о покупке нового завода.

Владельцу важно понимать, что ему глобально нужно от компании, зачем ему бизнес и какова его персональная стратегическая роль в долгосрочной перспективе. От этой личной стратегии будет зависеть и развитие компании. Так, о передаче дел преемнику рано или поздно начинают размышлять все собственники. Но у некоторых есть иллюзии, что это вопрос нескольких месяцев, а замену себе можно слепить из того, кто есть под рукой.

У одного из руководителей было фирменное упражнение — уезжая из города, он сажал в свое кресло одного из топов и обеспечивал полное погружение: личный водитель, кофе, персональный помощник. В общем, не было разве что опахала. При этом назначенцу приходилось принимать сложные решения и постоянно коммуницировать с новыми людьми. Получалось как в том анекдоте про пожарного, который доволен всем, но при пожаре хоть увольняйся. Человек понимал, что не готов работать на таком уровне. Например, не видел полной картины бизнеса, неуверенно общался с людьми высокого уровня, не обладал способностью принятия сложных решений и поэтому входил в ступор при принятии решения о сделке.

Такое поведение свойственно любому неподготовленному преемнику — из-за дефицита управленческой зрелости, масштаба мышления и нехватки компетенций он начнет раздражать владельца и со временем лишится статуса бизнес-фаворита.

По опыту скажу, что, как правило, первый назначенный генеральный директор из числа внутренних преемников не сможет принимать решения на уровне владельца. Из-за отхода владельца от операционного управления потребуется пул изменений. Придется менять всю систему сложившихся отношений, структуру управления, корректировать ключевые бизнес-процессы. На это нужно время. Порою терпение владельца быстро заканчивается, и он снова садится за руль. Такие метания демотивируют и наемного генерального директора, и других потенциальных внутренних кандидатов на эту позицию.

Собственнику стоить помнить, что самый главный бизнес-проект в жизни — не его компания, а он сам. Ведь именно его личность в большой степени определяет то, как растет бизнес, что происходит в его жизни. Здесь применимы все знакомые бизнес-инструменты — миссия, стратегия, планы, активы, риски… Периодически нужно останавливаться и уделять время себе, чтобы ответить на вопросы о собственных жизненных целях.

Все эти ошибки представляют собой разные аспекты одной проблемы — развивающемуся бизнесу требуется качественно новый уровень управления. Такое управление в состоянии обеспечить консультативные советы и советы директоров. Они могут выступать гарантами того, что бизнес будет устойчиво развиваться даже в случае минимального вмешательства владельца. Врач и философ Парацельс, живший во времена Ренессанса, говорил, что все есть яд и все есть лекарство, разница только в дозе. Все описанные поведенческие особенности собственника являются чрезмерными проявлениями его ярких, сильных сторон, на которые он привык опираться, развивая бизнес. Все дело в балансе. Корпоративное управление в этом плане имеет много общего с медициной: совет директоров в состоянии определить сбалансированное управление, которое будет учитывать факторы внешней среды, цели акционера и ресурсы компании.

https://www.forbes.ru/club/539204-kak-sobstvenniki-mesaut-razvitiu-biznesa-pat-tipicnyh-osibok