Новая корпоративная культура: снижается ли при гибридной занятости зарплата Гибридная занятость прочно вошла в нашу жизнь.
Гибридная занятость прочно вошла в нашу жизнь. О том, как она регулируется трудовым законодательством и работодателями, и уменьшается ли зарплата, “Российской газете” рассказала Марина Починок.
“Гибридный формат работы – когда часть времени сотрудник проводит в офисе, а часть – удаленно – больше не воспринимается как временное решение. Он прочно входит в повседневную практику и становится новой нормой для многих организаций, особенно в сферах, где основой являются интеллектуальный труд, знания, креатив и способность принимать решения. Все больше работодателей закрепляют гибрид официально, предлагая, например, два-три обязательных дня в офисе и свободу планирования в остальное время”, – отмечает профессор бизнес-практики Московской школы управления “Сколково” Марина Починок.
При этом, по ее словам, меняется сама логика управления: акцент смещается с контроля на доверие, результативность и зрелую саморегуляцию. “Руководители все чаще задаются вопросами: “Как мои сотрудники думают?”, “Что их вдохновляет?”, “Как создать условия, в которых они будут продуктивны, а не выгоревшие?”
Особенно четко гибридный подход откликается на ожидания нового поколения сотрудников. Для них важны не только стабильность и карьерный рост, но и возможность влиять на формат собственной работы. Молодые специалисты ценят компании, которые уважают личные границы, дают гибкость в ритме и расписании, строят культуру доверия и фокусируются на результате. Для них гибрид – это не бонус, а признак современной, зрелой и уважающей среды, в которой можно быть собой, работать эффективно и жить в балансе”, – рассуждает эксперт.
С точки зрения компенсации, гибридный формат не воспринимается как основание для снижения зарплаты. Напротив, возможность гибко управлять временем становится частью ценностного предложения работодателя и важным фактором удержания талантов.
Способы реализации гибридной модели – разные. Где-то вводят фиксированные “якорные дни” для всей команды, где-то передают принятие решений на уровень отделов и проектов. “Появляются новые роли – например, менеджер гибридной среды или Chief Remote Officer, отвечающие за культуру, ритуалы и технологическое сопровождение удаленной и смешанной работы. Вместо жестких правил формируются живые практики: онлайн-встречи для синхронизации, гибкие окна для фокусной работы, решения для управления задачами”, – уточняет Починок.
Главное – понимать: гибрид работает не тогда, когда просто “можно не приходить”, а тогда, когда человек остается частью команды, ощущает смысл своей работы, может быть эффективным. Именно это сегодня отличает зрелую, гибкую и человекоцентричную корпоративную культуру, добавляет эксперт.
